Toutes les entreprises peuvent d\u00e9gager des b\u00e9n\u00e9fices lors d'une bonne ann\u00e9e. Seules quelques-unes y parviennent chaque ann\u00e9e, d\u00e9cennie apr\u00e8s d\u00e9cennie. C'est ce qu'on appelle un avantage concurrentiel durable.<\/p>\n\n\n\n
Une m\u00e9taphore qui change votre fa\u00e7on de voir les entreprises<\/p>\n\n\n\n
Imaginez un ch\u00e2teau m\u00e9di\u00e9val.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c0 l'int\u00e9rieur des murs r\u00e8gnent la richesse, l'ordre et la production. \u00c0 l'ext\u00e9rieur, des concurrents convoitent la m\u00eame chose. Et entre eux, un large et profond foss\u00e9 rempli d'eau. Des douves.<\/p>\n\n\n\n L'ennemi aper\u00e7oit le ch\u00e2teau. Il sait ce qu'il renferme. Mais il ne peut y p\u00e9n\u00e9trer sans subir d'\u00e9normes pertes. Alors il fait demi-tour, \u00e0 la recherche d'une cible plus facile.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment ce que Warren Buffett recherche chez une entreprise. Non pas une entreprise qui g\u00e9n\u00e8re des profits aujourd\u2019hui, mais une entreprise entour\u00e9e de protections qui rendent difficile, co\u00fbteux, voire impossible pour ses concurrents de gagner des parts de march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Il appelle cela un foss\u00e9 \u00e9conomique.<\/p>\n\n\n\n Et c'est probablement le concept le plus important en mati\u00e8re d'investissement \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n Pourquoi l'avantage concurrentiel est plus important que les r\u00e9sultats du trimestre dernier<\/p>\n\n\n\n La plupart des investisseurs se basent sur les chiffres\u00a0: chiffre d\u2019affaires, marge b\u00e9n\u00e9ficiaire, ratio cours\/b\u00e9n\u00e9fice. Ce n\u2019est pas une erreur, mais cela ne renseigne que sur le pass\u00e9 et ne pr\u00e9dit pas l\u2019avenir.<\/p>\n\n\n\n Une entreprise peut afficher des r\u00e9sultats exceptionnels un trimestre et voir ensuite sa marge brute r\u00e9duite \u00e0 n\u00e9ant par un nouveau concurrent. C'est un ph\u00e9nom\u00e8ne courant. Des entreprises qui semblaient imprenables \u2013 Kodak, Blockbuster, Nokia \u2013 n'ont pas chut\u00e9 parce qu'elles \u00e9taient mauvaises \u00e0 ce moment-l\u00e0. Elles ont chut\u00e9 parce que leur avantage concurrentiel \u00e9tait plus important qu'on ne le pensait.<\/p>\n\n\n\n Ce que Buffett a compris tr\u00e8s t\u00f4t, c'est que la v\u00e9ritable valeur d'une entreprise ne r\u00e9side pas dans son bilan. Elle r\u00e9side dans les protections structurelles qui lui permettent de continuer \u00e0 facturer des frais, \u00e0 fid\u00e9liser sa client\u00e8le et \u00e0 cro\u00eetre ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e, m\u00eame face aux fluctuations du march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Un avantage concurrentiel durable signifie que l'entreprise dispose d'un pouvoir de fixation des prix, c'est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 d'augmenter ses prix sans perdre de clients. C'est l'un des signes les plus \u00e9vidents d'un v\u00e9ritable avantage concurrentiel.<\/p>\n\n\n\n Buffett l'a dit sans d\u00e9tour : \u201c La question la plus importante que je pose \u00e0 propos d'une entreprise est : quelle est la solidit\u00e9 de son avantage concurrentiel et combien de temps peut-il durer ? \u201d<\/p>\n\n\n\n Les quatre types de douves<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il n'existe pas un seul type de protection sociale. Il en existe plusieurs, et elles fonctionnent diff\u00e9remment. Savoir identifier le type de protection sociale d'une entreprise \u2014 et son importance \u2014 est l'une des comp\u00e9tences analytiques les plus importantes \u00e0 d\u00e9velopper.<\/p>\n\n\n\n Certaines entreprises poss\u00e8dent un nom qui, \u00e0 lui seul, cr\u00e9e de la valeur. Les consommateurs sont pr\u00eats \u00e0 payer plus cher pour un produit non pas parce qu'il est objectivement sup\u00e9rieur, mais parce que la marque v\u00e9hicule une \u00e9motion, une identit\u00e9, une histoire.<\/p>\n\n\n\n Coca-Cola en est l'exemple classique. Lors de tests \u00e0 l'aveugle, beaucoup pr\u00e9f\u00e8rent Pepsi. Mais lors de tests ouverts, Coca-Cola l'emporte, car la marque fait partie int\u00e9grante de l'exp\u00e9rience. Construite sur plus de 130 ans, elle co\u00fbte des milliards \u00e0 copier. Un nouveau fabricant de boissons gazeuses peut certes proposer une meilleure boisson demain, mais il ne peut pas cr\u00e9er une marque plus forte en dix ans.<\/p>\n\n\n\n Louis Vuitton, Rolex, Ferrari \u2014 m\u00eame logique. Les clients n'ach\u00e8tent pas seulement le produit. Ils ach\u00e8tent ce qu'il repr\u00e9sente. C'est un rempart quasi infranchissable.<\/p>\n\n\n\n Certains produits sont difficiles \u00e0 abandonner, non pas parce qu'ils sont excellents, mais parce que le co\u00fbt du changement est trop \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Prenons l'exemple d'une grande entreprise qui utilise SAP pour sa gestion financi\u00e8re. Le syst\u00e8me est profond\u00e9ment int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 tous ses processus. Passer \u00e0 un syst\u00e8me concurrent implique des mois de travail, de formation, de migration des donn\u00e9es et comporte des risques. Le co\u00fbt du maintien en poste est faible. Le co\u00fbt du d\u00e9part est \u00e9norme.<\/p>\n\n\n\n C'est un avantage concurrentiel ind\u00e9niable. Le client n'est pas prisonnier au sens juridique du terme, mais en pratique, c'est exactement le cas. Microsoft Office, Salesforce, Adobe Creative Cloud\u00a0: tous ces logiciels reposent sur le m\u00eame principe. Le produit s'int\u00e8gre \u00e0 l'infrastructure. Et on ne change pas d'infrastructure sans de tr\u00e8s bonnes raisons.<\/p>\n\n\n\n Plus le nombre d'utilisateurs augmente, plus certaines entreprises prennent de la valeur. C'est le principe des effets de r\u00e9seau, et c'est l'un des avantages concurrentiels les plus solides qui soient.<\/p>\n\n\n\n Visa et Mastercard en sont un parfait exemple. Plus il y a de d\u00e9tenteurs de cartes, plus le r\u00e9seau est attractif pour les commer\u00e7ants. R\u00e9ciproquement, plus il y a de commer\u00e7ants, plus le r\u00e9seau est attractif pour les d\u00e9tenteurs de cartes. Ce cercle vertueux s'auto-alimente. Un nouvel acteur souhaitant \u00eatre comp\u00e9titif doit absolument r\u00e9ussir \u00e0 s'y ins\u00e9rer, une t\u00e2che extr\u00eamement difficile et co\u00fbteuse.<\/p>\n\n\n\n LinkedIn, Airbnb, Booking.com\u00a0: toutes ces plateformes de r\u00e9seautage ont la m\u00eame force fondamentale. La valeur est cr\u00e9\u00e9e par les utilisateurs. Et chaque nouvel utilisateur rend plus difficile pour un concurrent de le d\u00e9baucher.<\/p>\n\n\n\n Certaines entreprises parviennent \u00e0 produire les m\u00eames biens que leurs concurrents, mais \u00e0 moindre co\u00fbt. Cela peut s'expliquer par l'acc\u00e8s \u00e0 des mati\u00e8res premi\u00e8res uniques, \u00e0 des technologies brevet\u00e9es, \u00e0 une logistique extr\u00eamement performante ou \u00e0 des \u00e9conomies d'\u00e9chelle que seules les plus grandes entreprises peuvent r\u00e9aliser.<\/p>\n\n\n\n Amazon en est un exemple moderne. Son infrastructure logistique a co\u00fbt\u00e9 des centaines de milliards de dollars \u00e0 construire. Aucun nouvel acteur ne peut la reproduire. Cela signifie qu'Amazon peut proposer une livraison plus rapide \u00e0 moindre co\u00fbt, tout en pratiquant les m\u00eames prix que ses concurrents et en d\u00e9gageant une meilleure marge.<\/p>\n\n\n\n La sup\u00e9riorit\u00e9 en mati\u00e8re de co\u00fbts est un avantage concurrentiel discret mais redoutable. Elle n'est pas toujours visible dans le produit, mais elle se refl\u00e8te dans les marges ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Comment identifier un foss\u00e9 en pratique<\/p>\n\n\n\n La th\u00e9orie, c'est une chose. Mais \u00e0 quoi cela ressemble-t-il lorsqu'on analyse r\u00e9ellement une entreprise\u00a0?<\/p>\n\n\n\n Voici les questions concr\u00e8tes \u00e0 poser\u00a0:<\/strong><\/p>\n\n\n\n L'entreprise peut-elle augmenter ses prix sans perdre de clients ?<\/strong> Analysez l'historique\u00a0: ont-ils augment\u00e9 leurs prix\u00a0? Qu'est-il advenu des volumes\u00a0? Si les clients sont rest\u00e9s fid\u00e8les malgr\u00e9 la hausse des prix, c'est un signe fort d'avantage concurrentiel durable.<\/p>\n\n\n\n Depuis combien de temps l'entreprise affiche-t-elle des marges similaires\u00a0? <\/strong>Un avantage concurrentiel durable se traduit par des marges stables ou croissantes sur une longue p\u00e9riode, et non sur un seul trimestre. Il faut consid\u00e9rer une p\u00e9riode de 10 ans, et non d'un seul.<\/p>\n\n\n\n Quel serait le co\u00fbt pour un concurrent de s'emparer de 101 % des parts de march\u00e9 ? <\/strong>Si la r\u00e9ponse est \u201c tout \u00e0 fait impossible \u201d ou \u201c presque impossible \u201d, c\u2019est un foss\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Pourquoi les clients restent-ils ?<\/strong> Est-ce parce que le produit est le meilleur, ou parce qu'il est trop cher et trop compliqu\u00e9 \u00e0 modifier\u00a0? Les deux constituent des avantages, mais de force et de durabilit\u00e9 diff\u00e9rentes.<\/p>\n\n\n\n Comment l'entreprise a-t-elle g\u00e9r\u00e9 les crises pr\u00e9c\u00e9dentes ? <\/strong>R\u00e9cession, pand\u00e9mie, technologies de rupture. Les entreprises dot\u00e9es d'un avantage concurrentiel durable s'en sortent g\u00e9n\u00e9ralement bien \u2014 et renforcent parfois leur position lorsque leurs concurrents plus fragiles s'effondrent.<\/p>\n\n\n\n Exercice pratique : Analyse des foss\u00e9s en trois \u00e9tapes<\/p>\n\n\n\n Prenez une entreprise que vous poss\u00e9dez d\u00e9j\u00e0 ou que vous envisagez d'acqu\u00e9rir. Proc\u00e9dez \u00e0 l'analyse suivante\u00a0:<\/p>\n\n\n\n \u00c9tape 1 \u2014 Identifier le type de douve. <\/strong>De quel type d'avantage concurrentiel l'entreprise b\u00e9n\u00e9ficie-t-elle\u00a0? Marque, co\u00fbt de changement de fournisseur, effet de r\u00e9seau ou sup\u00e9riorit\u00e9 en mati\u00e8re de co\u00fbts\u00a0? Ou une combinaison de ces facteurs\u00a0? D\u00e9crivez-le concr\u00e8tement\u00a0: ne vous contentez pas de dire \u201c\u00a0elles sont fortes\u00a0\u201d, mais expliquez pourquoi elles le sont.<\/p>\n\n\n\n \u00c9tape 2 \u2014 Tester la profondeur. <\/strong>Analysez votre marge op\u00e9rationnelle sur les 10 derni\u00e8res ann\u00e9es. Est-elle stable\u00a0? Est-elle en croissance\u00a0? Ou s\u2019est-elle r\u00e9duite\u00a0? Une marge en baisse pourrait indiquer que votre avantage concurrentiel s\u2019amenuise.<\/p>\n\n\n\n \u00c9tape 3 \u2014 Trouvez la menace.<\/strong> Quel est le sc\u00e9nario susceptible de faire dispara\u00eetre nos barri\u00e8res \u00e0 l'entr\u00e9e\u00a0? Une \u00e9volution technologique\u00a0? Une nouvelle l\u00e9gislation\u00a0? Un nouveau mod\u00e8le \u00e9conomique\u00a0? Bien cerner la menace n'est pas du pessimisme, mais de la gestion des risques. Sans visibilit\u00e9 sur la menace, impossible d'\u00e9valuer sa r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n La pens\u00e9e finale<\/strong><\/p>\n\n\n\n Buffett a d\u00e9clar\u00e9 qu'il pr\u00e9f\u00e9rait une entreprise exceptionnelle \u00e0 un prix raisonnable \u00e0 une entreprise correcte \u00e0 un prix exceptionnel.<\/p>\n\n\n\n Cette entreprise formidable \u2014 c'est l'entreprise qui poss\u00e8de des douves.<\/p>\n\n\n\n C'est une entreprise qui non seulement g\u00e9n\u00e8re des profits aujourd'hui, mais qui est structurellement b\u00e2tie pour continuer \u00e0 en g\u00e9n\u00e9rer lorsque le march\u00e9 \u00e9volue, lorsque la concurrence s'intensifie, lorsque l'\u00e9conomie fluctue.<\/p>\n\n\n\n Ce qui distingue un investissement d'un jeu, c'est le foss\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Prochain article du mardi sur les affaires\u00a0: Comment \u00e9valuer la gestion d\u2019une entreprise \u2014 et pourquoi le caract\u00e8re est-il plus important que la comp\u00e9tence\u00a0?<\/p>\n\n\n\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Toute entreprise peut \u00eatre rentable lors d'une bonne ann\u00e9e. 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