Tutte le aziende possono guadagnare in un buon anno. Poche aziende riescono a guadagnare ogni anno, decennio dopo decennio. Questa differenza si chiama vantaggio competitivo (fossato).<\/p>\n\n\n\n
Una metafora che cambia il modo in cui guardi le aziende<\/p>\n\n\n\n
Immaginate un castello medievale.<\/strong><\/p>\n\n\n\n All'interno delle mura regnano ricchezza, ordine e produzione. Fuori ci sono i concorrenti che desiderano la stessa cosa. E tra loro, un fossato ampio e profondo, pieno d'acqua. Un fossato.<\/p>\n\n\n\n Il nemico pu\u00f2 vedere il castello. Sa cosa c'\u00e8 dentro. Ma non pu\u00f2 entrarvi senza enormi costi e perdite. Quindi si volta. Cercando un bersaglio pi\u00f9 facile.<\/p>\n\n\n\n \u00c8 proprio questo che Warren Buffett cerca in un'azienda. Non solo un'azienda che generi profitti oggi, ma un'azienda circondata da protezioni che rendano difficile, costoso o impossibile per i concorrenti conquistare quote di mercato.<\/p>\n\n\n\n Lui la chiama fossato economico.<\/p>\n\n\n\n E questo \u00e8 probabilmente il concetto pi\u00f9 importante in assoluto negli investimenti a lungo termine.<\/p>\n\n\n\n Perch\u00e9 il vantaggio competitivo \u00e8 pi\u00f9 importante dei risultati del trimestre precedente.<\/p>\n\n\n\n La maggior parte degli investitori guarda ai numeri: fatturato, margine di profitto, rapporto prezzo\/utili. Non c'\u00e8 niente di sbagliato in questo, ma ci dice solo cosa \u00e8 successo, non cosa succeder\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Un'azienda pu\u00f2 registrare risultati fantastici in un trimestre e poi vedere il proprio margine di profitto completamente annientato da un nuovo concorrente. Succede di continuo. Aziende che sembravano inespugnabili \u2013 Kodak, Blockbuster, Nokia \u2013 non sono crollate perch\u00e9 in quel momento erano in cattive condizioni. Sono crollate perch\u00e9 il loro vantaggio competitivo era pi\u00f9 profondo di quanto chiunque avesse immaginato.<\/p>\n\n\n\n Ci\u00f2 che Buffett ha capito fin da subito \u00e8 che il vero valore di un'azienda non risiede nel suo bilancio, bens\u00ec nelle protezioni strutturali che le consentono di continuare a riscuotere commissioni, ad acquisire clienti e a crescere, anno dopo anno, anche al variare del mercato.<\/p>\n\n\n\n Un vantaggio competitivo solido significa che l'azienda ha potere di determinazione dei prezzi, ovvero la capacit\u00e0 di aumentarli senza perdere clienti. \u00c8 uno dei segnali pi\u00f9 evidenti di un vero e proprio vantaggio competitivo.<\/p>\n\n\n\n Buffett lo ha detto senza mezzi termini: "La domanda pi\u00f9 importante che mi pongo riguardo a un'azienda \u00e8: quanto \u00e8 solido il suo vantaggio competitivo e per quanto tempo potr\u00e0 resistere?"\u201c<\/p>\n\n\n\n I quattro tipi di fossato<\/strong><\/p>\n\n\n\n Non esiste un solo tipo di vantaggio competitivo. Ne esistono diversi, e funzionano in modi differenti. Saper identificare il tipo di vantaggio competitivo di un'azienda \u2013 e la sua profondit\u00e0 \u2013 \u00e8 una delle competenze analitiche pi\u00f9 importanti che si possano sviluppare.<\/p>\n\n\n\n Alcune aziende hanno un nome che di per s\u00e9 crea valore. Le persone pagano di pi\u00f9 per il prodotto non perch\u00e9 sia oggettivamente superiore, ma perch\u00e9 il marchio trasmette un'emozione, un'identit\u00e0, una storia.<\/p>\n\n\n\n La Coca-Cola \u00e8 l'esempio classico. Nei test alla cieca, molte persone preferiscono la Pepsi. Ma nei test aperti, la Coca-Cola vince, perch\u00e9 il marchio fa parte dell'esperienza. \u00c8 stato costruito in oltre 130 anni e costa miliardi copiarlo. Un nuovo produttore di bevande analcoliche pu\u00f2 creare una bevanda migliore domani. Non pu\u00f2 creare un marchio migliore in dieci anni.<\/p>\n\n\n\n Louis Vuitton, Rolex, Ferrari: stessa logica. I clienti non comprano solo il prodotto. Comprano ci\u00f2 che esso comunica. \u00c8 un fossato quasi impossibile da scavare.<\/p>\n\n\n\n Alcuni prodotti sono difficili da abbandonare, non perch\u00e9 siano eccezionali, ma perch\u00e9 il costo del passaggio a un altro \u00e8 troppo elevato.<\/p>\n\n\n\n Consideriamo una grande azienda che utilizza SAP per la gestione finanziaria. Il sistema \u00e8 profondamente integrato in tutti i processi. Il passaggio a un concorrente richiede mesi di lavoro, formazione, migrazione dei dati e comporta dei rischi. Il costo di rimanere \u00e8 basso. Il costo di abbandonare \u00e8 enorme.<\/p>\n\n\n\n Si tratta di un vantaggio competitivo in termini di costi di cambio fornitore. Il cliente non \u00e8 un prigioniero in senso legale, ma in pratica lo \u00e8 a tutti gli effetti. Microsoft Office, Salesforce, Adobe Creative Cloud: tutti questi prodotti si basano sullo stesso principio. Il prodotto diventa parte integrante dell'infrastruttura. E non si cambia l'infrastruttura senza ottimi motivi.<\/p>\n\n\n\n Alcune aziende acquisiscono valore quanto pi\u00f9 persone le utilizzano. Si tratta dell'effetto rete, ed \u00e8 uno dei vantaggi competitivi pi\u00f9 solidi che esistano.<\/p>\n\n\n\n Visa e Mastercard ne sono un perfetto esempio. Un maggior numero di titolari di carte rende il circuito pi\u00f9 attraente per gli esercenti. Un maggior numero di esercenti, a sua volta, rende il circuito pi\u00f9 attraente per i titolari di carte. La spirale si autoalimenta. Un nuovo operatore che voglia competere deve in qualche modo riuscire a inserirsi in questa spirale, il che \u00e8 estremamente difficile e costoso.<\/p>\n\n\n\n LinkedIn, Airbnb, Booking.com: tutte le aziende di social networking hanno lo stesso punto di forza fondamentale. Il valore viene creato dagli utenti. E ogni nuovo utente rende pi\u00f9 difficile per un concorrente sottrarglielo.<\/p>\n\n\n\n Alcune aziende sono in grado di produrre lo stesso prodotto dei concorrenti, ma a un prezzo inferiore. Ci\u00f2 pu\u00f2 essere dovuto all'accesso a materie prime esclusive, a tecnologie brevettate, a una logistica estremamente efficiente o a economie di scala che si raggiungono solo quando si \u00e8 i pi\u00f9 grandi.<\/p>\n\n\n\n Amazon ne \u00e8 un esempio moderno. La sua infrastruttura logistica \u00e8 costata centinaia di miliardi di dollari. Nessun nuovo concorrente \u00e8 in grado di replicarla. Ci\u00f2 significa che Amazon pu\u00f2 offrire consegne pi\u00f9 rapide a costi inferiori, mantenendo lo stesso prezzo dei concorrenti e ottenendo un margine di profitto maggiore.<\/p>\n\n\n\n La superiorit\u00e0 in termini di costi \u00e8 un vantaggio competitivo silenzioso ma letale. Non \u00e8 sempre visibile nel prodotto, ma lo \u00e8 nei margini di profitto anno dopo anno.<\/p>\n\n\n\n Come identificare un fossato nella pratica<\/p>\n\n\n\n La teoria \u00e8 una cosa. Ma come si presenta la situazione quando si analizza concretamente un'azienda?<\/p>\n\n\n\n Ecco le domande concrete da porsi:<\/strong><\/p>\n\n\n\n L'azienda pu\u00f2 aumentare il prezzo senza perdere clienti?<\/strong> Analizza i dati storici: hanno aumentato i prezzi? Che fine hanno fatto i volumi di vendita? Se i clienti sono rimasti fedeli nonostante l'aumento dei prezzi, \u00e8 un forte segnale di vantaggio competitivo.<\/p>\n\n\n\n Da quanto tempo l'azienda ha margini di profitto simili? <\/strong>Un vantaggio competitivo solido si manifesta con margini stabili o in crescita per un lungo periodo di tempo, non in un singolo trimestre. Bisogna considerare un periodo di 10 anni, non di 1.<\/p>\n\n\n\n Quanto costerebbe a un concorrente conquistare il 101% della quota di mercato? <\/strong>Se la risposta \u00e8 "moltissimo" o "quasi impossibile", allora si tratta di un fossato.<\/p>\n\n\n\n Perch\u00e9 i clienti restano fedeli?<\/strong> \u00c8 forse perch\u00e9 il prodotto \u00e8 il migliore, o perch\u00e9 cambiarlo \u00e8 troppo costoso e complicato? Entrambi rappresentano un vantaggio competitivo, ma con diversa forza e durata.<\/p>\n\n\n\n Come ha gestito l'azienda le crisi precedenti? <\/strong>Recessione, pandemia, tecnologie dirompenti. Le aziende con un solido vantaggio competitivo tendono a cavarsela relativamente bene e talvolta a rafforzare la propria posizione quando i concorrenti pi\u00f9 deboli falliscono.<\/p>\n\n\n\n Esercitazione pratica: Analisi del vantaggio competitivo in tre fasi<\/p>\n\n\n\n Scegli un'azienda che gi\u00e0 possiedi o che stai valutando di acquistare. Esegui la seguente analisi:<\/p>\n\n\n\n Passo 1 \u2014 Identificare il tipo di fossato. <\/strong>Quale dei quattro tipi di vantaggio competitivo possiede l'azienda? Marchio, costi di cambio fornitore, effetto rete o superiorit\u00e0 di costo? O una combinazione di questi? Descrivilo in modo concreto, non solo dicendo "sono forti", ma spiegando perch\u00e9 lo sono.<\/p>\n\n\n\n Passo 2 \u2014 Verifica la profondit\u00e0. <\/strong>Analizza il tuo margine operativo negli ultimi 10 anni. \u00c8 stabile? \u00c8 in crescita? O si \u00e8 ridotto? Un margine in calo potrebbe essere un segnale che il vantaggio competitivo si sta esaurendo.<\/p>\n\n\n\n Passo 3 \u2014 Individua la minaccia.<\/strong> Qual \u00e8 l'unico scenario in grado di distruggere il vantaggio competitivo? Un cambiamento tecnologico? Una nuova legislazione? Un nuovo modello di business? Articolare chiaramente la minaccia non \u00e8 pessimismo, bens\u00ec gestione del rischio. Se non si riesce a vedere la minaccia, non si pu\u00f2 valutare se sia reale o meno.<\/p>\n\n\n\n Il pensiero finale<\/strong><\/p>\n\n\n\n Buffett ha affermato di preferire un'azienda eccellente a un prezzo equo a un'azienda discreta a un prezzo eccezionale.<\/p>\n\n\n\n L'azienda meravigliosa \u00e8 quella che possiede un fossato.<\/p>\n\n\n\n \u00c8 un'azienda che non solo genera profitti oggi, ma \u00e8 strutturalmente concepita per continuare a generarli anche quando il mercato cambia, quando i concorrenti cercano di affermarsi e quando l'economia subisce fluttuazioni.<\/p>\n\n\n\n Il fossato \u00e8 ci\u00f2 che separa un investimento da un gioco.<\/p>\n\n\n\n Prossimo appuntamento con Trade Tuesday: Come si valuta il management di un'azienda e perch\u00e9 il carattere \u00e8 pi\u00f9 importante della competenza?<\/p>\n\n\n\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Qualsiasi azienda pu\u00f2 guadagnare in un buon anno. 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